Cesta: Reference / Případové studie / Zavedení nového systému plánování kapacit ve společnosti ANECT a.s.
Zavedení nového systému plánování kapacit ve společnosti ANECT a.s.
Jako systémový integrátor působí ANECT v segmentech veřejné správy, komerčních i finančních institucí a telekomunikačních operátorů. Poskytuje vysoce profesionální služby od konzultací a auditů, přes návrh řešení, řízení projektů, vývoj aplikací, dohled a správu sítí až po outsourcing.
Společnost ANECT se rozhodla hledat nový způsob, jak optimálně sledovat a efektivně vyhodnocovat parametry projektů. Těmi jsou:
- rozsah projektů
- náročnost na logistiku lidských zdrojů
- zvyšující se počet projektů
- potřeba přesného přehledu využití pracovníků a prostředků (zjednodušeně řečeno „kapacit")
- průběžné sledování nákladů a vývoje projektů
Původní nástroj pro přidělování kapacit na evidované projektové aktivity byl nevyhovující. Nástroj nebyl přehledný a neumožňoval snadnou aktualizaci projektových plánů. Tím znesnadňoval rozhodování projektovým manažerům a vedoucím oddělení.
Požadavek managementu:
Cílem interního projektu byla implementace řešení (systému), které musí poskytovat ucelené informace o stávajícím a budoucím vytížení interních i externích zdrojů (kapacit) ve všech sekcích společnosti ANECT a umožnit efektivní plánování s možností předcházení nedostatku potřebných kapacit.
Výsledné řešení muselo splňovat tyto požadavky:
? zobrazovat všechny aktivity přidělené či zpracovávané + jejich stav rozpracování
? zobrazovat volné kapacity a potřebné kapacity v předstihu několika měsíců
? zobrazovat překážky v práci (dovolené, služební cesty, školení...)
? umožňovat snadnou aktualizaci projektových plánů
? poskytovat průběžné informace o projektových nákladech a tím
? aktuálně zobrazovat naplánované aktivity pro zdroje, ev. prostředky (např. laboratoř)
? umožnit ředitelům sekcí včas reagovat na možné kapacitní problémy v budoucnosti
? usnadnit vedoucímu sledování vytížení oddělení a zpracovávaných aktivit
? usnadnit sledování a zapracování operativních úprav projektů
? aktuálně poskytovat informace pro controlling
Společnost ANECT se po komplexní analýze těchto požadavků a následného systémového návrhu rozhodla pro implementaci Microsoft Project Serveru 2003, který svým standardním nastavením optimálně vyhovoval realizaci projektového záměru. Systémový návrh zahrnoval i nutné změny pro úpravu konektoru k vnitřnímu informačnímu systému a rozsah procesních změn ve společnosti.
Nutné vstupy pro systémový návrh:
? Analýza všech vstupů evidující kapacitní vytížení zdroje z používaných aplikací:
1. Docházka (dovolené, školení, nemoc)
2. MSP 2000 - alokované aktivity na projektech
3. HelpDesk (přiřazení kapacit na servisní aktivity)
4. NORIS - vnitřní informační systém
? Analýza současného konektoru do vnitřního informačního systému
? Stanovení vazebních vlivů těchto vstupních informací
? Analýza procesů kapacitního plánování a nových interních procesů
? Návrh řešení na základě výběru z dostupných komerčních aplikací a zvážení vývoje vlastní nové aplikace
? Posouzení odhadované časové, finanční a procesní implementační náročnosti každého řešení
? Odhad rizik implementací s ohledem na vnitřní informační systém VIS a zachování kontinuity prací na již zahájených projektech
Rizika bylo nutné ošetřit smluvně vůči dodavatelům a také projektově - definicí postupu v případě krizových situací.
Průběh realizace:
Po schválení implementace MPS 2003 bylo nutné znovu zvážit šířku integrace do VIS s ohledem na zachování kontinuity pracovních procesů. Projekt byl rozdělen na dvě fáze. První fáze zahrnovala náhradu funkčnosti MSP 2000, úpravu konektoru mezi aplikacemi NORIS a MPS 2003 a procesní úpravy plánování a vykazování aktivit pomocí standardní platformy Web Project Access.
Druhá fáze řešila integrační činnosti za účelem získat aktuální přehled i o neprojektových činnostech (dovolené, školení, servisní pohotovosti, apod.) z jednotlivých, již běžně používaných aplikací tak, aby každá informace byla zadávána pouze jednou a ostatní aplikace tuto informaci automaticky přebíraly do svých datových struktur.
Co bylo nutné udělat:
? instalovat Microsoft Project Server 2003
? vytvořit testovací prostředí
? nastavit můstek NORIS - MPS 2003
? otestovat funkčnost mezi aplikacemi NORIS - MPS 2003
? otestovat záznamy o průběhu životního cyklu projektu
? otestovat funkčnosti WPA (Web Project Access) z hlediska vykazování aktivit
? vybrat relevantní záznamová pole
? připravit postup migrace projektů
? spustit pilotní provoz na vybraných reálných projektech
? zdokumentovat úpravy interních procesů
? plošně proškolit PM, projektanty, techniky a administrátory
? spustit migraci nedokončených projektů do MPS 2003
? spustit komplexní testovací provoz
? ukončit první fázi a zahájit rutinní provoz
? nastavit konektor mezi MPS 2003 a aplikací Docházka
? otestovat administrativní projekt Docházka
? spustit rutinní provoz administrativního projektu Docházka
? nastavit konektor mezi MPS 2003 a aplikací HelpDesk
? otestovat administrativní projekt HelpDesk
? spustit rutinní provoz administrativního projektu HelpDesk
? ukončit druhou fázi projektu
Definování rizik
Pro realizaci byla definována rizika a odpovídající krizový plán podle vyhodnocených hrozeb projektu. Největší rizika představovala:
? funkčnost a termín dodání můstku mezi MPS 2003 a firemním informačním systémem NORIS (programování mohl provést subdodavatel)
? migrace projektů
? nezvládnutí rozsahu interních procesních změn
? nedostatečné proškolení PM a projektantů a následné problémy se schvalováním práce na projektech
Zhodnocení průběhu projektu:
Projekt lze celkově hodnotit jako úspěšný, protože dokázal zrealizovat všechny cíle projektu. Tento vývojový projekt byl zajímavý především svou důkladnou analýzou potřeb v úvodu a průběžnými testovacími operacemi. Pozitivně se nám vrátilo úsilí vynaložené na přípravu krizového plánu pro migraci projektů, který nám optimalizoval celý náročný postup. Naopak identifikovaná hrozba ohledně termínu dodání nového můstku se ukázala jako reálná a zpozdila celý projekt o jeden měsíc. Projekt byl náročný i z hlediska příprav nové koncepce interních procesů, bez kterých se implementace tak robustního nástroje, jako je MPS 2003, neobejde.
Přínos pro firmu:
Přínos tohoto projektu můžeme odvážně označit za celoplošný.
Top management má k dispozici informace o průběžných plánovaných a již spotřebovaných nákladech na projektech. Strategicky může rozhodovat o budoucím rozvoji společnosti, protože má k dispozici předpověď potřebných zdrojů s minimálně půlročním předstihem a zároveň je může porovnávat s vývojem v minulosti pomocí sledování nákladů a jejich odhadovanou přesnost ve fázích nabídky, zahájení projektu, změnového řízení a ukončení projektu. Pohledy na projekty či zdroje lze sestavovat pomocí kontingenčních tabulek.
Management a projektoví manažeři mají k dispozici aktuální vytížení zdrojů na projektech a mohou si rezervovat jejich volné kapacity podle jejich potřeb.
Jednotlivé zdroje (např. projektanti, technici, administrátoři) mají přehledný seznam přidělených úkolů, které jsou definovány datem zahájení a datem ukončení, a průběžně se jim zobrazuje rozpracovanost úkolu v procentech či se zbývající časovou rezervou. Ke každému úkolu mohou připisovat poznámky, které se následně zobrazují i v deníku projektu. Mají také možnost úkol přidělit jinému zdroji nebo se přiřadit k úkolu, protože na něm budou spolupracovat.
Dalším přínosem je snadný vzdálený přístup či delegování úkolů externím společnostem.
