| Název: | Koučování není donucování |
| Autor: | Jiří Beran |
| Publikováno: | Trend Marketing 4/2005 |
"Můj kouč, náš kouč" byly pojmy, které jsme mohli slyšet převážně z úst sportovců. V poslední době si tento pojem rychle získává své příznivce v oblasti managementu. Kouč byl a stále je tím, kdo ze svého svěřence chce získat co nejvyšší výkon.
Před deseti lety se v českém prostředí příliš koučů nevyskytovalo a pokud ano, tak spolupracovali převážně s nejvyšším vedením ve firmách. Byli téměř utajeni a neříkali si kouči. Bylo jich úměrně počtu firem, které je mohly zaplatit a které je mohly využít. Kolik je koučů v České republice nyní, je těžko vyčíslitelné. Každopádně jich přibylo. To je patrné už při letmém prohlédnutí různých webových stránek poradenských firem, kdy téměř každá vzdělávací agentura nabízí v portfoliu svých služeb koučing.
Potíž je ale v tom, že v oblasti koučingu a jiných podobných "měkkých" dovedností neexistuje žádný uznávaný standard. Například v oblasti technické, právní a třeba i finanční jsou pravidla, která jsou republikově a některá i celosvětově závazná, ale v oblasti měkkých technik včetně koučingu tomu tak není. Znamená to tedy, že pokud se skupina jednotlivců shodne na společném výkladu (definici) pojmu a případné náplni výuky, nic jí kromě "mírné" legislativy nebrání k tomu založit si "školu".
Co musí kouč umět?
Koučing je komunikační dovednost a jeho základem je umění komunikace, vedení rozhovoru a naslouchání. Pro odpověď na otázku, zda by kouč měl být i odborníkem v oblasti, v níž pracuje koučovaný, můžeme uvést následující příklad: Majitel jisté prestižní tenisové školy potřeboval nové trenéry (kouče). Trochu s obavami zaměstnal kromě profesionálních tenistů i instruktory lyžování, kteří však tenis neuměli příliš hrát. Když na závěr kurzu tenisové školy vyhodnocoval úspěšnost všech trenérů, tak s překvapením zjistil, že "lyžaři" v některých případech naučili hrát své studenty lépe než profesionální tenisté.
Profesionální tenisté vládli raketou na dvorci brilantněji, ale byli zvyklí na svůj styl, který se snažili svým žákům s největším zaujetím a zodpovědností předat. Lyžaři z výuky na svahu znali podobné přístupy, také chtěli ze svých žáků mít skvělé lyžaře, ale na kurtu nemohli předávat konkrétní dovednost a tak začali své nové žáky učit vidět míček jinak. Ptali se jich, podněcovali jejich přemýšlení, podněcovali jejich představivost. Svou neznalost hry převedli ve výhodu. Byli prosti všech tenisových návyků a svou výuku přenesli do roviny mentální (přesněji řečeno kognitivní) a komunikovali s nimi tak, že jim pomohli vytvořit nové návyky a nebo pomohli odstranit limitující bloky a tím dovedli své žáky ke kýženému výsledku a výkonu.
Uplatnění v praxi je mizivé
Doposud jsem popisoval pouze koučing týkající se externích, najímaných koučů, kteří mají za úkol buď zaměstnance "opravit" nebo "vylepšit". Jsou ve firmě hosty a přicházejí a odcházejí. Existuje také druhá skupina koučů, ta je tvořena převážně interními personalisty a objevují se občas jako koučové v odděleních firmy. Do jisté míry spolupracují se svými interními zákazníky podobným způsobem jako externisté. O čem tedy ještě nebyla řeč, je kategorie koučů - manažerů. Manažeři buď z vlastní vůle nebo na doporučení personalistů chtějí být kouči ve svých týmech. Obvykle absolvují kurz koučingu, s nímž jsou většinou spokojeni. Možnost uplatnit naučené v praxi je však nulová, v lepších případech velmi nízká. Kurzy jsou obvykle zaměřeny na to, co je to koučing, jaká je jeho definice, co a jak kouč správně říká, jak vede rozhovor a podobně. Komplikací ale je, že kurz je designován spíše jako kurz pro potenciální externí kouče nebo personalisty. Liniový manažer má ale odlišnou roli než externí kouč a na to obvykle kurzy nepamatují. Není pochopitelně pravidlem, že kurzy jsou určeny spíše pro kouče - poradce, nicméně osobně jsem tuto tendenci zaznamenal.
Manažer je pevně zakotven ve struktuře firmy, vede svůj tým, zadává úkoly a hodnotí jejich splnění, spolupracuje s kolegy a reportuje svým nadřízeným, od nichž je i on hodnocen za plnění úkolů atd. Manažer jako účastník kurzu se teoreticky dozví, že koučing je velmi dobře využitelný ve všech oblastech jeho práce. Tato myšlenka je na první pohled úplně spásná. Jeden přístup a pokud si jej osvojím, říká si, mě učiní dobrým a moderním manažerem. Potíž je ale v tom, když se manažer s různým stupněm nadšení vrátí zpět do své firmy a chce principy získané z kurzu využít. Transfer poznatků z kurzu do praxe se zejména v případě kurzů koučingu nedaří tak snadno. Spojí-li se demotivace účastníka, když se využití koučingu nedaří, s rostoucím nepochopením kolegů, podřízených a nadřízených, tak je koučing označen za příčinu všeho a je zavržen.
U implementace koučingu platí ne dvojnásob, ale trojnásob, že firma musí být pro jeho aplikaci zralá (dospělá) a že i když je koučing bezesporu zajímavým produktem, dobře finančně ohodnocovaným z pohledu dodavatelů a moderním a neokoukaným z pohledu mnohých personalistů, tak má své limity a dozajista nezachrání firmu v červených číslech od krachu a jeho necitlivé "nasazení" může způsobit firmě a jednotlivcům více komplikací než užitku.
Řešení problému, jak zavádět koučing, je velmi prosté, ale extrémně obtížně realizovatelné. Pro úspěch je nutné začít implementovat koučing shora, od nejvyššího vedení, které musí být jednotné a ochotné začít změnu právě u sebe. Manažeři a ředitelé firem nemají však mnoho prostoru a času se systematicky zabývat změnou svých návyků, které jsou pro zvládnutí koučingu zapotřebí. Možná je ani měnit nechtějí. Může to být jedním z důvodů, proč se koučingu příliš ve firmách nedaří. Koučing jim totiž bere nebo zpochybňuje osvědčené návyky a dovednosti, sumárně řečeno manažerskou jistotu, která je přivedla na místa a do pozic, kde právě jsou. Tak proč by měli vše najednou přehodnocovat a měnit? Pravdou ale je, že právě ti nejschopnější vůdci firem dokáží své návyky přehodnocovat a měnit a jak ukázala historie, v souladu se změnami pak firmy přivedli k prosperitě a úspěšným hospodářským výsledkům.
Case study
Konkrétní zkušenost s koučingem například získal nejvyšší i střední management známé české telekomunikační společnosti. Cílem projektu bylo zdokonalit management firmy ve vedení hodnotících rozhovorů a s pomocí koučingu stimulovat klesající pracovní výkon, rostoucí demotivaci řadových pracovníků a podnítit upadající zájem o jejich vlastní vzdělávání.
Do celého vzdělávání bylo investováno mnoho energie a prostředků. Celý management firmy se zúčastnil interaktivních seminářů, které byly vedeny externím lektorem. Nejednalo se o standardní kurzy, které bývají podobny přednáškám, ale o workshopy, kde se všichni společně, po objasnění teoretických principů koučingu, zabývali rozborem reálných situací a ve dvojicích i trojicích si vyzkoušeli vedení rozhovoru nanečisto. Na závěr kurzu hodnotili účastníci kvalitu a spokojenost. Kurz byl hodnocen velmi pozitivně, mnoho manažerů oceňovalo novátorský a místy až pozitivně provokativní obsah. Objevovaly se i hlasy nadšení. Kurz nebyl ovšem přijat jednomyslně, někteří účastníci kritizovali jeho praktickou neuchopitelnost a přílišnou abstraktní filozofickou podstatu. Na každý pád účastníci odcházeli z kurzu s novými zážitky a s podněty k přemýšlení, na tom se shodli všichni. Dalo by se říci, že jedna část projektu byla splněna. Druhá část, v níž měly být naučené principy koučingu využity ve firmě se ale bohužel nezdařila. Někteří manažeři chtěli koučovat své podřízené, ale naráželi na jejich nepochopení. Stalo se to, že se manažeři vrátili ke svým osvědčeným a často nefunkčním způsobům vedení rozhovorů a znalosti nabyté v kurzu si ponechali "pro sebe". Neúspěch nebyl fatální, byl takový, jaký se vyskytuje v mnoha firmách, ale představa zadavatelů o tom, jak bude koučing využit ve firmě, byla jiná. Předpokládalo se, že dojde alespoň k drobnému posunu ve stylu vedení týmů a to se nestalo. Dokonce i někteří řadoví zaměstnanci, kteří očekávali změny a věděli, že jejich nadřízení se učí novou manažerskou metodu, byli jejím nevyužitím zklamáni.
Existuje mnoho důvodů, proč je koučing ve firmách neúspěšný. Jsem přesvědčen, že není možné sestavit jejich seznam - tabulku, v níž budou zmíněna všechna rizika, při jejichž eliminování bude úspěch implementace a samotného koučingu zaručen. Jedním z rizik, které se opakuje a pravděpodobně sehrálo zásadní roli i v uvedeném příkladu, je firemní nejednotnost a strach z něčeho nového. Účastnící kurzů přijali novou myšlenku, rádi by změnili své návyky, rádi by komunikovali se svými podřízenými a ještě raději se svými nadřízenými novými způsoby, ale strach ze selhání, zesměšnění, nutná proměna vlastní role, vedly k tomu, že po návratu ze semináře do firmy, se vrátili k naučeným stereotypům.
Co je koučing
Tato specifická komunikační metoda v posledních letech zaznamenala velký rozvoj. V praxi se nejčastěji můžeme setkat s tvrzením že "Koučing je způsob vedení rozhovoru, kdy za pomoci správně volených otázek koučovaný nachází nová řešení problémů". Objevují se však také odbornější definice, že: "Koučing je komunikační metoda sloužící k odstranění kognitivních bariér v mysli člověka s vytvořením nové reality." Koučing tedy patří do oblasti komunikace a někdy se uvádí, že je jakýmsi vyšším a nebo nejvyšším stupněm v komunikačních dovednostech. Podstatné je připomenout, že koučing je často zástěrkou k obyčejné vědomé manipulaci. Mnoho manažerů má nějakou ideu (nebo dokonce zadání), kam by měli druhou stranu dovést a pod rouškou koučingu to tak činí. Tento přístup ale s koučingem nemá nic společného. Jeho pravou podstatou by mělo být nedirektivní provázení koučovaného s cílem, že on sám ví co chce a kam potřebuje dojít.
Jiří Beran je personální manažer společnosti Anect. Problematikou HR se zabývá osm let. Působil jako lektor obchodních a prezentačních dovedností, komunikace a metodiky výběru a vzdělávání.
